L’année 2020 a été très éprouvante pour nos économies. La crise sanitaire de la pandémie de Covid-19, la destruction de millions d’emplois, des pertes d’exploitation records, l’arrêt de l’activité dans certains secteurs de l’économie, des agrégats macroéconomiques et monétaires mis à rude épreuve, la mise en œuvre de plans de résilience et de relance, des milliers de familles endeuillées, autant de facteurs qui poussent à espérer vivement une année 2021 plus clémente.
À cette période de l’année dernière (2019), qui aurait imaginé ce scénario catastrophe à travers un «crash test» sur l’impact d’un tel évènement sanitaire sur l’activité économique ? Le secteur du transport aérien, de l’hôtellerie, des loisirs, de la culture, de la finance, de l’informel, … tous ont été pris de court dans la tourmente.
Des plans de Continuité d’Activités (PCA) ont été conçus par une catégorie d’entreprises dotées d’un niveau de maturité satisfaisant au plan organisationnel et d’un mode de gouvernance répondant aux standards internationaux. Ces PCA sont des mesures de sauvegarde et proposent des dispositifs capables de maintenir l’activité en cas de survenance d’événements qui pourraient compromettre le fonctionnement normal de la vie économique. Ce n’est pas de cela qu’il s’agit. Et si on parlait de Stratégie !
Les mêmes causes produisent les mêmes effets
Nous profitons de cette tribune pour livrer nos convictions d’analystes, mais aussi d’observateurs et d’acteurs de la vie économique en Afrique. Après avoir abordé des thématiques liées à l’économie, à la finance, à l’organisation du travail et dans une moindre mesure à la politique, nous analysons la dimension stratégique qui devrait inspirer, guider et motiver tout décideur avisé afin de saisir les opportunités qu’offre notre environnement et en particulier notre continent. Sans stratégie, nous ne pourrons pas dompter les menaces qui déstabilisent l’Afrique depuis des décennies.
À force de tâtonnement et de recherche dans l’irrationnel, nous sommes contraints de nous rendre à l’évidence. Les mêmes causes produiront toujours les mêmes effets. Dans les entrailles de l’Afrique, on y trouve de l’or et de la richesse utile pour nos affaires. Toutefois, il faudra aller à la recherche de ce trésor. Pour cela, quelle sera la meilleure stratégie ? Ce questionnement permanent est la raison d’être de nos entreprises et de nos pays.
Bientôt l’an 2021 et le lancement des échanges commerciaux dans le cadre de la ZLECAF. Une mine d’opportunités d’affaires pour nos entreprises, des besoins de financement importants à satisfaire aussi bien en investissement et en besoin en fonds de roulement. Enfin, des leviers de croissance économique tant espérée.
Aux millions de jeunes africains qui ambitionnent de transformer le Continent, une certitude demeure : sans stratégie, point de transformation de la valeur du marché potentiel (ZLECAf) en une valeur réelle (revenus pour nos entreprises) et se hisser à un positionnement concurrentiel favorable à défaut d’être dominant.
Garder à l’esprit le postulat cité ci-avant qu’il convient de rappeler : dans les entrailles de l’Afrique, on y trouve de l’or et de la richesse utile pour nos affaires, mais il faudra non seulement aller à la recherche de ce trésor, le trouver, mais aussi le valoriser et le transformer. À ceux qui transforment l’Afrique, armez-vous de vertu et d’éthique en mettant en avant la réalité des performances de nos entreprises, guidée par des valeurs cardinales afin de se maintenir durablement dans les affaires. Ne léguons pas à la nouvelle génération de leaders du continent, des entreprises assimilables aux «colosses aux pieds d’argile».
Plus de cohérence et de clarté
Nous invitons nos États et nos Entreprises à plus de cohérence et de clarté dans la méthodologie et dans le processus d’identification et de définition des axes stratégiques qu’ils estiment les plus à même de créer de la valeur et de tirer le meilleur profit des marchés fortement concurrentiels.
Il est important de garder à l’esprit qu’une réflexion stratégique consiste à se projeter sur le court et le moyen terme tout en dressant un diagnostic sans complaisance de son organisation interne et de l’environnement dans lequel nous évoluons. Afin d’éviter le plus possible, des déperditions dans la logique du raisonnement stratégique, il conviendrait d’user le plus possible, d’une méthodologie devant aboutir à une bonne structuration des choix stratégiques.
La première étape consiste à l’analyse de l’environnement dans lequel évolue l’entité cible et objet du diagnostic stratégique. À titre de rappel, « l’environnement au sens de l’analyse stratégique renvoie à l’ensemble des facteurs qui, n’appartenant pas à l’organisation peuvent l’affecter, mais sur lesquels elle n’a pas ou peu d’influence ».
Dans ce cas alors, quid du facteur Covid-19 ? Avons-nous identifié des années auparavant (en 2017 par exemple), les facteurs susceptibles d’affecter significativement la structure des industries ou des marchés dans lesquels nous compétissons ? En d’autres termes, avons-nous identifié les variables les plus incertaines dont leurs évolutions auront un impact le plus élevé sur nos entreprises et nos États ? Si tel est le cas, comment se fait-il que des entreprises qui ont performé durant plusieurs années se retrouvent alors au bord de la faillite face à cette incertitude de Covid-19 ? La raison est simple, elles n’ont pas su intégrer dans leurs stratégies un tel scénario ainsi que les ressources dont elles ont besoin pour y faire face. En général, nous disons le plus souvent, point d’inquiétude, l’État passera à la caisse et nous disposons de leviers pour le contraindre face à l’ampleur de la crise.
Cet exercice primordial dans l’analyse stratégique cherche à mettre en évidence les caractéristiques de l’environnement à travers des opportunités, des menaces et des variables-clés (les facteurs-clés) de succès. Après cette étape, le Conseil (Consultant) en étroite collaboration avec l’équipe managériale de l’entité concernée procède au diagnostic de la capacité stratégique, identifie les forces et faiblesses, dresse le profil de la capacité concurrentielle de l’entreprise et aide à l’identification des choix de développement stratégique. Il s’agira de proposer entre autre :
- une stratégie par Domaines d’Activités (DAS) ;
- des stratégies dites génériques (réduction des prix/coûts, différenciation, focalisation) en vue d’obtenir un avantage concurrentiel ;
- une spécialisation ;
- l’intégration ;
- la diversification ;
- le désinvestissement.
Ne soyons pas hasardeux dans nos choix stratégiques. La transformation en chiffre d’affaires des opportunités qu’offre l’entrée en vigueur de la zone de libre échanges commerciaux intra africains à partir de 2021 pour nos entreprises se fera certainement à travers des partenariats, des alliances stratégiques et plus particulièrement suivant des stratégies à l’internationale, régionale et sous régionale. Un défi que nous avons été incapables de surmonter depuis plusieurs décennies, malgré des avancées que nous pouvons qualifier de « pas de tortue ». L’Homme africain devra se transformer en un Homme pressé et stratège pour espérer relever les défis actuels et futurs du continent.
En cette période de fin d’année 2020, nous adressons à l’Afrique et au Monde, nos meilleurs vœux de santé et de succès dans les affaires. Restons positifs et soyons prudents. Le ou la Covid-19 nous lance un défi existentiel. Le virus vient de muter apparemment dès qu’il s’est aperçu de la découverte d’un vaccin. Dans ce cas alors, quelle est la meilleure stratégie pour vivre avec le virus et sans ruiner nos économies ? That is the question !
A propos de l’auteur
Ousmane DIENG a acquis une expérience professionnelle de 18 années dans le conseil et l’audit. M. DIENG a fondé le Cabinet de conseils INGENIOUS Partners Consulting spécialisé dans la Stratégie, le Conseil Financier, l’Entreprenariat, l’Organisation, l’Optimisation des performances, le Contrôle et l’Économie.
